La
verdadera ventaja competitiva
por
JORGE IVÁN GÓMEZ OSORIO - Revista Dinero.
Tenemos
una creencia generalizada en el management que consiste en pensar que las
empresas únicamente compiten a partir de la diferenciación, las ventajas en
costos o la segmentación, cuando nuestra propia experiencia nos demuestra que
hay otras formas exitosas para competir y tener éxito en el mundo empresarial.
Una
ventaja competitiva es la diferenciación que una empresa logra mantener de cara
a sus competidores, la cual permite crear o entregar un valor único a sus
clientes (Porter 2006). Esta afirmación conduce a las organizaciones a
desarrollar su ventaja competitiva en las características singulares de un
producto o servicio; otras se basan en competir a través de precios bajos o
mediante la segmentación. Esta teoría ha mostrado sus aspectos positivos porque
permite superar la tendencia de las empresas por querer ser buenas en todo y
para todo el mundo. Sin embargo, este enfoque olvida algo muy importante y es
descubrir que la empresa puede ser competitiva a partir de nuevas maneras.
La
nueva ventaja competitiva
La
nueva ventaja competitiva es la capacidad de los directivos de generar una
organización basada en la conversación y en el diálogo. Si nos preguntamos que
hay detrás de los modelos de negocios exitosos de empresas como Dell, Apple y
Southwest Airlines veremos que existen horas y horas de intercambio en
reuniones sobre el modelo de negocios o la estrategia adecuada para cada
empresa. En consecuencia, el dialogo se convierte en “el factor más importante
que subyace la productividad y el crecimiento del trabajador del conocimiento”
(Charan 2006), porque “es la unidad de trabajo básica de una organización que
permite recopilar información, analizarla y procesarla y, finalmente tomar
decisiones” (Charan 2006). Por esta razón, las organizaciones no deben restarle
importancia a las interacciones, al diálogo y a la conversación estratégica.
¿Cómo
se logra esta ventaja competitiva?
Las
organizaciones deben aprender a mejorar sus reuniones. Un comité de dirección,
ejecutivo o una junta directiva son los núcleos de la competitividad
empresarial porque allí surgen las ideas, el compromiso y las decisiones que
aseguran tanto los modelos de negocios o estrategias como el comportamiento y
aprendizaje de la empresa. El problema radica en que –según nuestra experiencia
en INALDE- las reuniones son a menudo mecánicas, insípidas y poco abiertas al
diálogo y al intercambio. No hay nada que ahogue más una deliberación que el
exceso de power point o las reuniones con decisiones preestablecidas que solo
buscan validar la opinión del líder. A este respecto, los biógrafos de Steve
Jobs cuentan cómo no permitía en sus reuniones el uso de esta herramienta
informática porque creía que la gente se escondía detrás de la presentación y,
como consecuencia, no se generaba la discusión que permitía la creatividad.
Diálogos
decisivos
Charan
señala que los diálogos decisivos en las organizaciones fomentan la agudeza y
la creatividad, brindan coherencia a las ideas fragmentadas y sobre todo,
generan una búsqueda de la verdad y un compromiso genuino con las ideas y las
soluciones (Charan 2006). Para lograrlo plantea 4 problemas que deben superarse
para que las organizaciones mejoren la calidad de sus reuniones.
1.
Reuniones con resultados y decisiones ya tomadas: son aquellos espacios en que
las personas descubren que así exista mucha discusión, los resultados o las
decisiones ya estaban previamente definidas y lo que se pretende es que el
grupo valide, apoye o respalde. La apertura, por el contrario, consiste en que
la discusión generará el resultado, las alternativas y la búsqueda de las
oportunidades.
2.
Reuniones polites en las que las personas apoyan las iniciativas y no se
atreven a cuestionar, pero con el paso del tiempo entorpecen el desarrollo de
las iniciativas o generan vetos por inacción; las ideas mueren. En estos casos
se requiere una cultura de la franqueza. El CEO debe fomentar la sinceridad de
tal forma que las personas –respetuosamente y en el escenario correcto- digan
lo que nadie dice sin tener retaliaciones.
3.
Reuniones basadas en la rigidez: consiste en no generar climas de confianza y
encuentro entre las personas. La formalidad evita la creatividad y las nuevas
ideas. Por ejemplo, muchas empresas como OTICON prohibieron que las personas
cargaran en sus termos el café que tomarían en la empresa y, por el contrario, incentivaron
a que todos los empleados se encontraran en la cafetería de la empresa a una
hora especifica para fomentar el diálogo y la conversación.
4.
Reuniones abiertas y sin un resultado cierto: las reuniones existen, en parte,
para alcanzar una conclusión que fije criterios, derroteros, decisiones y
establezca plazos y responsables. Toda una cultura del diálogo requiere de la
disciplina y la concreción, lo cual exige equilibrar el método con la libertad
y cierto rigor para que las ideas, propuestas y decisiones no queden en el
aire.
En
conclusión, se ha olvidado la interacción en la estrategia de las
organizaciones. En este sentido, el llamado de atención es a promover las
habilidades blandas de la dirección como la comunicación, las relaciones
interpersonales y el trabajo en equipo que, a nuestro juicio y según nuestra
experiencia, constituyen una verdadera ventaja competitiva.
En el pasado las personas en condición de discapacidad eran tratadas como sujetos minusválidos, su aporte en la sociedad era menospreciado y no se tenían en cuenta, sus necesidades solo representaban una carga y su círculo de convivencia se limitaba a sus cuidadores; cuando miramos el trato que damos en la actualidad podemos percibir un cambio, que si bien no llega a su mayor alcance, si está en un proceso de adaptación que permite incluirlos en la sociedad como individuos pensantes y útiles, con necesidades físicas y pedagógicas especiales.
